动态与观点

恒都创始人江锋涛:律所应成为律师的赋能平台

2021-03-10
浏览量
3352

北京国贸三期50层,恒都律师事务所总部的落地窗外,正对着中央电视台的地标建筑,视野开阔。办公场所的扩大是恒都壮大的一个注脚——北京总部已经扩充至4000平,2021年上海分所也将扩充至3000平;营收数目的增长,是这种壮大的另一个直观反映——2020年,恒都营收数目达到了4.1亿(总部直营的北上广深成+合并报表的分所)。

image.png恒都北京总部

当前的律所组织形态里,精品所与规模所并存,两者之间并没有清晰的界限,而业内有一种声音认为:想要保持向上的发展势头,规模化的扩张路线是必然手段。通过做大来做强,已经是一条被反复验证成功的道路。

恒都踏上规模化的赛道则要追溯到建所的第五年,精品所内部有限的生产力和竞争优势,同业务市场扩张之间的矛盾,让恒都创始人江锋涛律师决定转向规模化的组织形态。不过,规模化本质上只是一种手段,江锋涛思考的是,“恒都的规模化到底有什么意义?”

彼时市场上已经存在一批规模化大所,江锋涛把不同样态的规模所,比作不同类型的互联网企业:“有的所接近于拼多多,有的所接近于淘宝。”而恒都,更希望发展为赋能型的大规模支持平台——它的对照组是京东。

image.png

江锋涛曾在公开场合表示,“恒都的公司制部分类似于京东的自营,而京东自营只占整个平台的一部分(目前京东官方认证自营占比50%),更多还是平台承载的其他商家。恒都就是通过联邦制的方式扩建分所,通过充分的业务合作来发展分所,让客户沉淀在恒都的平台上,做成前、中、后台都强势输出的一体化平台。”

image.png

恒都的崛起被行业视为一匹黑马,2010年恒都成立,根据国际法律杂志《The American Lawyer》报道,到了2019年,恒都的创收上升至4342万7千美元(约2亿8千万人民币),律师人均创收在人民币100万到200万的区间,总创收位列中国律所TOP 38,人均创收排名则达到了TOP 13。

但对于江锋涛来说,这仅是恒都发展的一个里程碑,如何保持持续增长,切实为律师赋能,是他和恒都要面对的新命题。

01. 商业化的开端

2005年,江锋涛进入北京集佳知识产权代理公司,这是他管理思维与商业思维的启蒙。这家公司旗下设有律所,奉行公司化的管理制度,用以配合知识产权行业的特性——团体作战、强调公司体制与商业思维。

科学管理之父泰勒曾说过,现代企业的成功就在于优秀的管理。这句话被许多企业家讲过,也被许多成功企业家实践过。而在江锋涛的创业故事里,管理与客户是贯穿始终的核心。

2010年12月,为了满足自身与团队的发展需求,也是为了解决知识产权到底适合专业所还是综合所的疑惑,江锋涛正式创办了恒都律师事务所。与传统松散结构的律所组织不同的是,恒都一开始就是“以客户需求作为核心驱动力”的一体化公司制律所。

参照券商模式,恒都将案件的流程分为承揽与承办。作为专门拓展案源和维护客户的一个部门,截至目前大客户中心已经包揽了恒都律所公司制律师95%的案源。

但恒都的大客户中心成功运转起来,则经历了一场铺垫。创办恒都之前,江锋涛曾有过一次失败的创业尝试。他领着20来号人,以大客户中心作为核心运转模式开了一家公司。

江锋涛事后总结,失败的原因在于,“当时我没有想清楚怎么获得原始客户,主要靠一些没有太多经验的客户经理去挖掘并且接洽客源。” 

直到恒都创立之后,大客户中心依靠有经验的专业人员,并在运转方式进行调整,“首先由我找一部分客户,交给大客户中心维护,经过一段时间成长跟积累之后,再由大客户中心拓展其余的案源。”

案源是律师市场的核心,也是大客户中心的底牌,在恒都“大客户中心+大法律中心+大运营中心”的架构里,大客户中心专门负责拓展案源,但这种拓展市场的行为,并不能简单粗暴地划分成销售功能。江锋涛是用大客户中心,培养真正懂客户的法律人。

目前大客户中心共193人,90%都是法律相关专业,其中1/4具有律师执业资格,这一比例仍在持续上升。而大客户中心与负责办案的大法律中心之间的协作,核心在于“行业与专业的紧密结合”。

image.png

江锋涛与大客户中心成员的合照

大客户中心的核心优势是懂客户,许多成员都是某一行业的从业者,有行业背景的加持。例如大客户中心首席客户官曾是微软华南的销售总监,拥有18年微软工作的深厚背景。因为了解行业的商业模式与痛点,他们能够更加深入地思考客户的需求,并且不停地“翻译”客户的需求。

跟客户沟通时,大客户中心并不是直接售卖方案,而是基于商业和全局意识,真正理解为客户服务的某一个项目,在整个商业体系里处于什么位置。

引入律师到大客户中心,除了改变恒都的人才结构外,也源于江锋涛对于律师职业发展的思考。

“我有一个观点是,做律师到35岁就容易触碰到天花板,常见的情况是律师到35岁就会迎来一个客户资源的巅峰期,但与此同时,因为各种繁琐杂事,这个阶段律师的精力会被切割成一个个碎片,无法拥有大块的时间进行学习充电,他对法律的理解,包括文书的撰写能力等其实会下降。”江锋涛希望通过大客户中心的作业模式,来验证传统律师发展路径的另一种可能。

02. 走向规模化

恒都走上规模化的起因,依然源于客户的需求。这是一个被江锋涛反复讲述的故事:2016年,江锋涛代理《非诚勿扰》商标侵权案,这起案件一共有两个被告,一个是江苏卫视,一个是珍爱网,珍爱网请的是君合律师事务所的律师。开庭之余,江锋涛和君合的律师闲聊,问了一个问题:“你们是怎么找到珍爱网客户的?”

image.png

彼时恒都找客户的逻辑是,在诉讼发生后,通过自己的数据库检索是否与客户或与客户相关的人有过交集。“比如,我们和江苏卫视的交集就在于,我在长江商学院的一位同学所做的节目,正在江苏卫视播放,因此我可以快速找到江苏卫视的负责人。”

然而君合律师的回答出乎他的意料:“珍爱网的投融资并购业务是我们做的,他们有了诉讼难道不该找我们吗?”

江锋涛觉察到了一个事实:大平台拓展新的专业领域,其实非常容易。平台有稳定的客户资源,就意味着更多样的客户需求。只要找到某个专业领域几个好的合伙人,很快就能拓展新的业务领域。

这对于始终强调“客户至上”的江锋涛来说,另一重冲击在于,“我意识到客户的需求是多元的,只有真正做到一站式服务,即客户的所有法律问题你都可以解决,才能真正地实现“以成就客户为中心”。

规模化的计划开始提上日程,在这之后,他对律所和管理的理解不停迭代,“到底要做一家怎样的所”,确切答案的浮现,是一个缓慢过程。

“起初我们只是一家知识产权专业所,随着业务的精进与壮大,越来越多的客户对我们产生足够的信任,会想把其他专业的服务需求也委托给我们,于是,我们开始往综合所转型。进一步地,我们发现客户也想把南京、上海、深圳等城市的案子委托给我们。于是,我们又把自己变成了一家全国所。”

业务领域的多元化从单一的知识产权开始,首先向资本市场和商事诉讼领域扩展。获客逻辑基本没有发生改变:恒都进行了大量的专业输出,诸如召开专业讲座、撰写业务相关的文章和书籍,举办专业论坛和活动,仅2020年恒都的线上专业课程数量就达到79套。再加上行业协会,行业展会,各级商会,校友会、各类高峰论坛、专业研讨会等渠道,通过一套组合营销吸引客户。

在最初拓展的三个业务领域,恒都仍然坚持原有承揽与承办分离的原则。商事诉讼业务起步的速度最快,到了2017年,商业诉讼业务量首次超过知识产权。江锋涛坦言,“我们并没有尝试新的路径,还是原来的组合营销加上承揽和承办相分离的方式,看能否在商事诉讼和资本市场业务里走得通。事实证明,确实走得通。”

但在向全国所扩张的过程中,恒都开始触碰到规模化的难题。早期开设的天津分所、泉州分所“没有真正花力气”,“我们其实还有点洋洋自得,觉得业务既然能够从一个领域做到多个领域,那从一个城市扩张到另外一个城市,完全可以实现自己管理、自己投资。”

但上海分所设立后,障碍出现——“方法跟北京相同,做的人也相同,为什么老是做不起来?”于是在深圳分所的运营上,恒都变得更加谨慎,“一开始以大概一个月两三万的低成本,运行了大概一整年。”

但困惑依然存在,真正找到规模化的感觉,是在2019年,恒都以合并当地律所的方式,成立了南京、青岛和西安的分所,“这是一个转折点。签下青岛、南京和西安三家分所后,尤其是青岛和南京,我们才意识到资源本地化对于实现客户价值的真正重要性,大客户中心跟他们结合起来,才是真正的如虎添翼。”

江锋涛意识到,扩张的路径不一定是在当地直接建所,“恒都的核心竞争力是大客户中心,总部应该着力于做好客户;为客户提供更有效与落地的服务,必须依靠当地的律师,因此要做到分所律师资源的本地化。”

江锋涛盘点了现有分所的发展,发现“凡是我们直投直营直管的分所,状态都是不温不火。但整建制翻牌的分所,都做得非常好。”

2020年10月份,恒都彻底下决心,“从投资分所变成投资大客户中心,通过业务对接来给各个分所赋能,我们要彻底变成一个‘联邦制’律所,各个分所内部进行较为独立的经营,整体在一体化的组织结构里。就像联邦制国家,只有军队跟外交统一管理,大客户中心就是我们的军队。其他事情上,允许分所主任高度的自治。”

image.png

恒都律所的全国布局一览

就这样,随着规模化的进一步加深,恒都总部的定位更加接近于“案源的集散地以及客户维系中心”。

根据江锋涛的5年规划,大客户中心未来要扩张到1000人,这也倒逼大法律中心必须有与其匹配的律师规模,只有承揽和承办同时抓好了,恒都的规模化才是高质量的规模化。

03. 管理新改革

2020年,恒都开始正式推行阿米巴制度改革,这一年在恒都内部被称为阿米巴元年

在阿米巴模式创始人、日本管理学家稻盛和夫看来,人是可以说教的,员工是愿意把企业当成家的,把工作当作赚钱工具的人,也许有,但也是少数,而且也是可以教育的。

image.png

因此阿米巴模式,是将组织划分成各个阿米巴,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的努力来完成目标,从而实现“全员参与经营”。

阿米巴制度的初衷,是为了优化恒都大法律中心在2019年施行的计点制分配机制。较之恒都此前纯粹的授薪制,计点制能够激励合伙人付出更多,以提高年度平均单点价值。

但问题依然存在。从对合伙人的调研里,江锋涛发现,“虽然干多或干少,会对总结果产生影响,但是这个影响到底有多大,自己贡献的价值是否会被其他人稀释,又会在多大程度上被稀释,合伙人是不得而知的。大家只有一个方向,就是尽量多贡献。”

这样的背景下,个人的收入不完全取决于自己的努力,“这会影响到部分合伙人的心态和积极性。”

直到2020年,在疫情黑天鹅的袭击下,面对律所业务稳定与增长的压力,江锋涛决定在大法律中心推行阿米巴管理制度。

“要根据价值进行分配,让合伙人及律师团队对自己的贡献的价值和收益,看得见、摸得着。”

恒都的阿米巴制度,是将大法律中心原有的“集体作业集体考核”模式,划分成若干以合伙人为领导人的阿米巴。律所对公司制合伙人赋能授权,让各合伙人团队拥有更大的自主权,阿米巴“巴员”的录用、考核、定薪、分红的具体分配等一系列事项都由“巴长”决定。以阿米巴团队为基本考核及分配单位,各阿米巴的创收产生的利润核算至各阿米巴账户,各公司制合伙人年终分红根据其阿米巴年度经营情况确定。

江锋涛打了一个比喻:“恒都的阿米巴管理制度就是‘家庭联产承包责任制’。换句话说,恒都的经济模式仍是‘以公司制经济为主体,多种分配方式共同发展的模式’。”

恒都的阿米巴制度持续进行着更新迭代,到了去年年中,江锋涛开始鼓励公司制合伙人“下海”,成为新公司制合伙人。11月,恒都诞生了第一位新公司制合伙人。

针对这部分“下海”的合伙人,恒都制定了一系列的激励政策,相比较于公司制合伙人自有案源自己办60%的收益,新公司制合伙人自有案源自己办的收益比例则提升到了75%。

image.png

而为了完善专业布局,进一步吸引优秀律师的加入,恒都创设了一体化合伙人。一体化合伙人大都自带案源,恒都的全国网络有利于其专业全国化。在增量业务的开发上,恒都案源平台也对其有加持效用。此外,除开红圈所跟规模大所能带给律师的品牌赋能、专业培训、运营管理服务外,恒都的赋能还体现在案源加持和高提成比例。

作为恒都传统授薪制律师团队的升级版,公司制合伙人被江锋涛比作恒都的基石力量,即“国有经济”。而推行的新公司制合伙人则被比喻为恒都的民营经济,再加上“外资经济”——一体化合伙人,组成“以公有制经济为主体,多种所有制经济共同发展”的新格局。

这样的模式平衡了公司制与合伙制,构成公司制一体化:“既有公司制下一体案源的统一分发、统一标准,又有合伙制的狼性。” 

而到了2020年末复盘,江锋涛及恒都管理团队,开始更加积极地投入阿米巴管理的深化改革:

首先是针对恒都目前不同业务分配比例的设定,在过去一年的数据基础上进行进一步的测算,设定科学的比例,用以保障核心业务、扶持未成熟业务、稳定成熟流程业务。

其次则将阿米巴制度改革触及到“巴员”层面,即调动全员。除开“巴长”,每个“巴员”也能够看到自己的贡献和价值。最后,阿米巴则需要在有条件的分所和事业部进行推广,扩大阿米巴制度的效用范围。

结语

万人律所的出现,也意味着规模化的赛场已经进入竞争更加激烈的下半场。

对于恒都与江锋涛而言,也到了一个变革的时间点。从2020年开始,他不断活跃在与行业一对多的沟通交流里,回溯与总结恒都与个人的发展图谱。

求变,不仅是从恒都的管理制度改革开始,也是从江锋涛的自我修正开始。在过去的管理上,用他自己的形容是“细致到方方面面,包括下午两点前会统一要求员工将自己工位旁边的窗帘拉上去,并且将责任落实到人”。

直到近几年,他在管理上逐渐放宽,并不断跟所里的律师们交流:“你们到底对哪些事情不满意?觉得哪些事情好?”律师们开始表达一些意见,例如:“会见客户时,不允许给客户名片。客户给过来的资料,一定要通过大客户中心,并且会把客户的联系方式抹掉。”

这些过于细致的要求,会让天性自由的律师,感到束手束脚。于是江锋涛将这些管理限制全部放开,“这么做了之后好像也没什么损失,反而觉得大家彼此更信任、更尊重、更包容。”

大客户中心、阿米巴制度再加上自由包容的管理风格,在不断的革新里成为了恒都的三大护城河。在这基础上,江锋涛开始学会退到后面,让市场的手发挥作用。他的管理目标变得更为柔和开放:“我希望恒都的管理像水一样,让大家平静安宁。管理是平静如水,赋能是实实在在。”