动态与观点
在行业竞争加剧的当下，律所规模化的正确路径不再是律师人数的简单增加，而是在对市场需求精准把握和对律所资源高效整合的基础上，通过规模的增长带动业务的发展。从简单规模化到高质量规模化，规模律所的发展正在进入下半场。
恒都律师事务所是新则长期关注的一家规模律所。从专业精品所转型为全国规模排名第27的规模律所，短短几年时间里，恒都证明了其在规模化上的战略定力。而如何将规模优势转化为律所高质量发展的动力，恒都的答案是以业务为抓手，通过大客户中心、全球业务资源调配中心，打造律所网络效应。
今年是恒都成立15周年，日前，新则创始人大鱼与恒都创始人江锋涛进行了一次深入沟通，探讨了恒都的高质量规模化规划、对于适度规模化观点的看法；以及恒都如何通过全球业务资源调配中心实现内部业务的充分挖掘和资源的优化配置，将规模优势最大化。
以下为对话内容。
“一定的规模，还是非常有必要的”
大鱼：新则一直关注律所规模化话题，每隔一段时间都会对中国规模律所发展状况进行数据上的更新，我们发现，恒都依然处在快速规模化阶段。
恒都在规模化上是如何规划的？在分所布局上有哪些具体的标准？
江锋涛：一定的规模，还是非常有必要的。恒都依然会坚持高质量的规模化，把业务资源的整合当做重点工作。目前包括北京总所在内，恒都有32家国内办公室，此外还有6家正在批准中、尚未拿到执业许可证的办公室。
对于分所城市的选择，我们只有一个标准，那就是中国GDP总量前100的地级市。县级市我们原则上不设分所，除非是像昆山、张家港这些经济发达的头部县级市。
我们设立分所的时候，最希望合作的是本地的传统律所或团队，最好是服务于本地的政府、国企、大型企业等。依靠恒都的全球业务资源调配中心的协同，只要能够融入恒都的全国系统，能够把本地客户的需求带出来就可以。
有时候地方律所太过于创新，容易把路径走偏；当然，也不能传统到不愿意做出任何改变。有能力的同时，有发展意愿是最好的。
大鱼：总结起来，恒都合作分所的标准就是三点：第一，所在城市的经济体量足够大；第二，合作伙伴本身有一定的积累；第三，合作伙伴希望能有进一步发展。
现在行业里有一种声音，叫“适度规模化”，主张律所规模化要有边界，规模如果太大，会带来利益冲突、人均创收降低等问题。这个观点您怎么看？
江锋涛：今年是恒都成立15周年，我们一开始定位是专业精品所，成立的前10年，律师人数一直没有超过50人，其中某一年，恒都的律师人均创收竟然做到了三百多万。但是，小规模高人均的状态是不稳定的，抗风险能力不强，一旦遇到威胁和挑战，会更容易崩盘。
我看到过一组数据：由于庞大的人口数量和广阔国土面积，中国哪怕在改革开放前的1978年，GDP总量都排在世界所有主权国家的前15名，而人均GDP排在了倒数第15名。后来随着中国GDP总量逐渐上升到全球第二，人均GDP也排到了全球前70名。
我想律所的发展也是同样的道理。早期随着人数的增长，人均创收一定会降低；但发展到一定阶段后，规模化的目标要从“量”到“质”，让整体创收的增长带动人均创收的增长。那么总创收如何增加？对于国家来说，要发展就要投入生产资料——资金、人力、原材料等等，对于律所来说，就是增加律师人数，然后做有机的资源整合，带来更多客户，做更多业务，慢慢从加法到乘法。
恒都北京总所从不到50名律师，到现在450名律师，5年时间人数翻了9倍。规模化给我们带来的最大红利，是新加入恒都的这些分所和律师，是真的有大量无法满足的客户需求，第一时间会找到总所进行合作，由总所的全球业务资源调配中心进行案件匹配和帮助辅导。
大鱼：借用兰台律师事务所杨光主任的一个理论，律所规模化其实是因为，律所真正的资产就是三个：一是品牌资产，一个10人小所和1000人大所的品牌价值是有差异的，简单说就是，律所越大，知道它的人越多；二是律师所链接的客户资源；三是律师服务客户的能力，越多带来的机会就越大。
很多律所主任说规模化要有边界，原因可能是他们认为律所已经有了足够的资产，继续做大的边际收益减少，甚至带来一系列风险。但按照您的说法，恒都目前的规模已经在全国排名第27了，但似乎还没有遇到规模化的弊端，或者说整体上是利大于弊的。这其中的原因是什么？
江锋涛：你刚刚提到的律所三个核心资产理论，我认为只有第一个资产是能够自然形成的，也就是说，10人的律所、100人的律所、1000人的律所，品牌影响力一定是有区别的。而关键在于，随着律所人数的增长，是否客户资源和作业能力也能够自然而然地成比例增长？我认为不一定。
律所规模快速增长的时候，你必须有意识、有目的地提升律所对于客户资源和律师资源的整合能力，才能实现高质量发展。恒都全国现在有1400多名律师，所有员工大约2000人，其中组成“中枢神经系统”的全国运营人员有200人左右，占全所员工的10%。
这套“中枢神经系统”的核心就是恒都的全球业务资源调配中心，负责全所客户资源和律师资源的调度与整合。比如，恒都每个分所都有对应的调配中心负责人，我们要求这个负责人必须每个月走访其负责的分所，梳理该分所的业务资源、律师资源，考虑总所与分所、分所与分所之间是否有业务合作、优势互补的可能。
所以现在恒都的分所越开越多，我没有觉得有压力，反而觉得很舒服，因为这意味着我们有更多的业务空间可以合作。凡是有很多客户的地方，我都希望有恒都的分所。
在2023年恒都成立13周年的时候，我们就提出来“一所跨全球，全球一体化”的口号，当时我们内部有很多质疑的声音，认为这个概念是不是太超前了。但是目前，我们全所平均每天海外业务相关咨询就有3-5起，每个月相关业务都有超过百万的收入，我们是真的在走向全球。
这就是律所中枢神经系统的重要性。它能够真正理解我们的初心是什么、战略如何规划，带领大家盯着一个目标向前走。
以业务为抓手，打造律所网络效应
大鱼：在具体的操作层面，一家新加入恒都体系的分所，除了最直接的品牌资源，能够从恒都总部获得哪些业务上的支持？全球业务资源调配中心是否有一套标准的赋能流程？
江锋涛：恒都体系里，业务和所务/管理是分开的，由不同的人和系统负责。只从业务层面来说，新的分所成立，首先我们会在全所公告，有任何当地业务，或者是附近城市的业务，都要导向该分所——所以我的办公室有一张中国地图，我需要在最短的时间知道一个城市的业务可以由哪家分所承接。
接下来是要把新分所的资源导出来。我们会安排全球业务资源调配中心的同事去和分所主任及合伙人沟通，了解分所的客户情况和资源情况：分所有几个合伙人，都做什么业务，哪些业务是最擅长的；有哪些客户，客户都是什么性质什么规模，是否有走向全国乃至出海的需求等等。那么，全球业务资源调配中心的这位同事，就成为了这家分所与整个恒都体系在业务上的一个链接点、一个接口人。
可能短时间内，新加入的分所不会和总所及其他分所产生业务上的联动，但我们会要求全球业务资源调配中心定期走访分所，形成报告在内部分享。通过这样的固定，推动大家展开更多基于业务的联想。其实我们一开始也不知道某个合伙人的某个资源有什么作用，但我们先把它记录下来，然后大家一起头脑风暴，就有可能找到联动的契机。
现在恒都全球业务资源调配中心已经有接近30人了，我们一直在扩充这个中心的规模，希望用更多元的视角来做好业务资源调配。
大鱼：这种状态让我想到两个词。一个是在规模律所发展的第一阶段，形成了“规模效应”，规模律所的各个分所、各个网点，虽然彼此之间不见得有很好的通路连通，但因为集群的存在，形成了无法忽视的品牌影响力。
第二个词则是“网络效应”，因为有全球业务资源调配中心作为中枢神经系统，就像大脑里的各个神经元连通了起来，产生了智能，业务合作与资源对接变得自然而然。
这种网络效应是没法自发形成的，除非是律所经过了很长时间的发展，有了对应积累。所以现在各个规模律所都在做中台，就是不希望律所内部只有一大堆孤岛，无法形成网络效应。
江锋涛：其实这件事做起来很难，因为要让负责人能够长期坚持去做、能够持续从中受益，单纯的行政人员没有这样的动力，合伙人和律师也看不到直接的太大的价值。
而我们之所以能够做下去，一是恒都在从前的公司制体制下，有十多年的做客户中心的基础，反复宣导之下，大家从内心深处是认可规模、合作、链接的价值；另外，我们也经历了一个转型和改变的过程。
一开始，不管是资源调配中心的同事，还是各个分所，对于定期走访分所这件事都是有所排斥的。分所会认为总所在“管理”他们。当时我提出来，先形式后内容，每个资源调配中心的同事每个月都必须其对接的分所待一周。慢慢地，分所与总所之间的关系越来越密切，分所意识到，总所并不是要管理他们，而是帮助他们发展业务，挖掘更大的市场。
大鱼：这可能就是恒都比较独特的地方——基于过往的积累和优势，以业务为抓手，把全所的资源整合起来。如果以管理为抓手，就会给分所带来压力，让大家束手束脚。
那么，除了派专人与分所沟通、定期走访外，恒都还有哪些帮助总所和分所之间整合资源和业务发展的做法？
江锋涛：恒都全国的各个层级的专业委员会，也是以业务资源整合为目的。比如我们马上要在4月份举办一场恒都全国知识产权律师轮训。知识产权是恒都的传统优势业务，也是我们看好的业务方向。恒都所有执业律师中，做过知产业务的超过400人，做过5件以上知产业务的超过100人。我们这一次要培训的70名律师，来自全国各地，有的分所从未做过知产业务，我们要求每个分所都必须派出一名律师进行学习，要把我们最优势的业务覆盖到每个分所。涉外业务也是一样。
大鱼：我感觉恒都这几年特别明显的一个变化，是从增量业务的拓展转向存量业务的挖掘，做了非常多的改革。全球业务资源调配中心的成立就反映了这一点。
江锋涛：从前的律师行业业务机会很多，收费比较高，不需要花特别大力气就能做得很好。但是当行业局势发生变化，新业务没有那么多了，你就必须非常努力地沉下心去挖存量业务。
我们都知道律师间合作、让律师把资源释放出来这件事很难，但这又是一件难而正确、不得不做的事。之前恒都的公共案源全部由大客户中心通过市场活动获得，未来我们希望公共案源的50%乃至更高都由全球业务资源调配中心贡献，到那时就意味着律所的网络效应真正形成了。
大鱼：当前青年律师的发展是各个规模所都很关心的话题，在恒都的业务发展体系中，青年律师处于什么样的位置？
江锋涛：我经常在内部说，我们作为主任，一方面要做高精尖、高创收、复杂疑难的业务，带动整个律所的业务发展；另外一方面要考虑到广大的青年律师，找到一些适合他们所处阶段的法律业务，解决他们的生存和发展的问题。
同时，青年律师的意识觉醒是很重要的。我们希望青年律师能够意识到，自己不仅是案件的办理者，也可能是案源的承揽者，接触到一个案源的时候，如果不适合自己，或者自己没有能力做，我们鼓励他们和全球业务资源调配中心来合作，主动把业务机会分享出去，自己也能从这种合作中获得更长期的好处。并且，在这个过程中，律师的原有业务和原有客户并没有被影响，拿出来共享的是潜在的业务资源和客户资源，属于增量的业务。
这对于青年律师很难，但这种意识很重要，你只有愿意分享出去，别人才会把好的机会分享给你。我们也是在反复地教导实践，鼓励青年律师参与业务合作。
大鱼：今年已经是恒都成立15周年了，未来几年恒都的发展重点是如何规划的？
江锋涛：我们还是非常坚定地继续做大做强，走高质量发展路线。对外，开更多的分所，吸引更多的律师；对内，通过全球业务资源调配中心整合好内部资源，建立更好的业务协作网络，打造更强的服务客户的能力。
这两年律所数字化的话题非常热，恒都内部也在做一个叫iLawyer的系统，通过对各个参与合作的律师打标签和评级，建立一个动态数据库，提升业务匹配的效率。这件事做起来同样很难，但是我们一定要做的事情。
律所规模越大，业务合作的空间就越大，积累的数据就越多、越智能，进而又推动业务合作更好地进行，以及吸引更多律师加入，形成一个正向循环的增长飞轮。
未来恒都的高质量规模化，要通过这套逻辑展开。
