动态与观点
【创始人说】
本栏目聚焦恒都律师事务所创始人及管委会视角，记录恒都的战略选择、管理理念与行业判断。这里不谈宏大叙事，只讲恒都一路走来的真实思考。
很多律所主任跟我抱怨过同一个问题：人越招越多，所越开越大，但大家越来越像“熟悉的陌生人”——天天在同一层楼办公，见面点个头，连对方做什么业务都不知道。
恒都也经历过这个阶段。我们现在的解法，说出来你可能觉得太简单：把午饭利用起来，办午餐会。
但我要认真说一句：午餐会不是吃饭，它是恒都组织建设的“星火工程”。 今年1月29日，我专门在南京分所的午餐会上讲了这件事。今天，我把当时的思考整理出来，跟更多人认真聊聊。
一、为什么律所大了，反而要回到一张饭桌上
先说说这件事的来龙去脉。午餐会不是我们拍脑袋想出来的，是跟着恒都的发展一步步摸出来的路子。
早几年，律所刚起步，我们走的是“从事到人”的路子：先定业务方向，拆分部门，配齐召集人，把组织的架子搭起来。这一步没错，没有架子就没有分工。
但架子搭好了，问题也跟着来了。律师们天天忙办案、跑客户，在所里碰面不少，却大多不熟悉。老律师有经验，没地方传；年轻律师有冲劲，没地方找机会；跨部门、跨分所的资源各干各的，拧不成一股绳。
说白了，事是立起来了，人还是散的。
真正的转机来自一次闲聊。有一次我跟其他律所的主任聊天，他说了一句话：“搞食堂的律所，合伙人和律师关系都特别铁。”这话一下子点醒了我。
吃饭是刚需，谁也省不掉。与其让大家各吃各的、互不往来，不如把每天这一个小时利用起来。一顿饭的工夫，把“从事到人”真正落到“人”身上。
这就是午餐会的起点。它要解决的核心问题就三个：摸人才、促合作、凝人心。下面我一个一个讲。
二、摸人才：把每个律师的底细摸清，组织才不会“两眼一抹黑”
做管理最怕什么？最怕不知道自己手里有什么牌。
一个所几百上千人，谁是哪里人、什么学历、办过什么案子、擅长什么业务、缺什么支持——这些东西坐在办公室里看简历，是看不出来的。简历上写的是“某某律师”，饭桌上聊出来的才是“一个活生生的人”。
北京总所的午餐会，我们办了一百多期。一开始天天办，后来根据实际情况慢慢调整节奏，摸索出了门道。以前北京所800多人，好多人见面不说话；现在通过午餐会，老乡认亲了、同行取经了、业务对接了。有的团队是在饭桌上凑起来的，有的大案是在闲谈中聊成的。
更重要的是，我们通过午餐会给全所律师分了类：发展组，重点培养；观察组，慢慢磨合；编外组，加强合作。所里的人才底数摸得一清二楚，再也不是“两眼一抹黑”。
这次在南京，我又一次被震撼到。有从银行干了十年、转做建材、现在又回归金融做不良资产的，跨领域的经验特别宝贵；有在房地产公司待了十八年的，懂建工、懂危机公关，正好补我们的短板；还有一位干了三十三年公安的同行，刚转做律师就摸清了刑案的门道，公安系统的资源更是难得。
这些人，不通过午餐会坐下来聊，我可能永远都不会知道。
人才不是缺，是藏得深。管理者的第一件事，就是把藏着的人找出来。
三、促合作：饭桌上对上茬，比会议室里签合同还快
摸清了人，下一步就是让资源流动起来。
我们的做法核心是四个字：务实求真。 不搞形式主义，不设条条框框，就抓两件事。
一是自我介绍要“透”。不光说名字、部门，还要说老家、学历、从业经历、擅长领域，甚至以前在哪家所干过、办过哪些典型案子，让大家一眼就知道“你能干嘛”。
二是交流话题要“实”。聊怎么谈案接案，聊办案中遇到的难题，聊行业里的新机会，不扯虚的、不绕弯子。
这套做法跑通之后，我们又往前走了一步，搞了个“百千俱乐部”——把创收过百万的律师通过午餐会组织起来，每月聚一次，交流新业务、对接新资源，效果很好。
在南京这顿饭上，合作的苗头当场就冒出来了。南京分所想建知识产权中心，重庆分所手里有制造业资源，总所两边都有业务契合点，通过午餐会搭个桥，三家就能联动起来。还有医药、金融的业务，都能用这种方式串起来。
年轻律师的需求也在饭桌上摆了出来：有人想做知识产权，缺资源、缺指引；有人想调整部门，找更适合自己的赛道；有人想跨领域合作，却苦于找不到对接的人。这些需求，坐在办公室里没人跟你讲，饭桌上一聊就清楚了。
组织里最贵的成本是信息不对称，而最便宜的信息枢纽，就是一张饭桌。
四、凝人心：归属感不是靠制度管出来的，是处出来的
前两条讲的是“事”，这一条讲的是“心”。
律师这个行当，天然是单打独斗的。一个人、一台电脑、一部手机，就能开工。所以律所最容易变成一种“挂靠关系”——人在所里，心在外面，平台只是个盖章的地方。
怎么破？制度能管行为，管不了人心。人心是在轻松的氛围里，一顿饭一顿饭吃出来的。
午餐会刻意不搞得那么正式。不强制参会，不搞统一主题，律师想聊啥就聊啥，想找合作就找合作，想提困难就提困难。人数也不求多，小而精最好，确保每个人都有说话的机会、都能有收获。
人在放松的时候，才说真话；说了真话，才有真感情。当一个律师在所里有了能聊得来的同事、信得过的搭档，他对这个组织的认同就不一样了。这种“团队感”“归属感”，是再多绩效考核也换不来的。
我自己从西南家乡一个人闯到北京做知识产权律师，太清楚“没人带、没人帮”是什么滋味。恒都现在2100多名律师、50多家分所，我希望每一个年轻人进来，都能很快找到组织、找到同道，而不是在格子间里孤军奋战。
一家律所真正的凝聚力，不在章程里，在人与人之间那点热气腾腾的情分里。
五、全恒都怎么干：三个动作，把午餐会办实
午餐会不是总所的“特产”，是全恒都都能用、都管用的好东西。接下来要在全恒都推开，核心就三个动作。
第一个动作，召集人带头。 每个部门、每个分所的召集人，必须把午餐会当成重要工作来抓。先从自己部门摸起，把本部门律师的底细摸透——谁能干啥、缺啥支持，一一记下来。部门摸清楚了，再搞跨部门、跨分所的午餐会，逐步扩大范围。
第二个动作，流程固定。 每次午餐会，召集人必须带助理参会。召集人负责主持引导，让大家多说实的、少来虚的；助理负责做好记录，会后及时汇总到所里。所里根据记录，定资源支持、部门调整、业务对接的方案。一句话：开完有结果，聊完有着落。 没有这一条，午餐会就会退化成纯粹的饭局。
第三个动作，实事求是。 不搞一刀切，不搞任务摊派。各地分所情况不同，节奏可以自己掌握，形式可以灵活，但“务实求真”这四个字不能丢。发现真问题、对接真资源、解决真困难，这才是办午餐会的本分。
这三个动作不难，难在坚持。但组织建设从来就没有什么惊天动地的绝招，无非是把这些小而实的事，一年一年做下去。
写在最后
毛泽东同志说过：“星星之火，可以燎原。”
午餐会就是这样的“星火”。今天在北京、在南京点燃了，明天就要在全恒都燎原。它能让老律师的经验传下去，让年轻律师的潜力显出来，让各部门的资源串起来，让整个恒都拧成一股绳。
很多人觉得，律所做大靠的是大案、名律师、漂亮的办公室。我干了这么多年，越来越相信另一件事：组织是被无数顿认真吃的饭、无数次真诚的交谈，一点一点喂大的。
把人才摸透，把合作搞活，把人心聚齐——这顿饭，恒都会一直办下去。
作者｜江锋涛
来源｜恒都律师事务所“创始人说”栏目
