动态与观点
创始人说
本栏目聚焦恒都律师事务所创始人及管委会视角，记录恒都的战略选择、管理理念与行业判断。这里不谈宏大叙事，只讲恒都一路走来的真实思考。
前段时间，恒都的整体规模排到了全国第18名，全国律师已经有2100多名。北京总所加上海淀、东城、顺义三家分所，律师队伍很快就要突破600人。不少朋友向我道喜，说恒都这几年跑得快。
说实话，规模越大，我心里越不踏实。
因为我越来越清楚地看到一件事：规模只是加法，组织化才是乘法。600名律师，如果组织不起来，就是600股分散的力量，甚至可能相互内耗。
今天我想认真聊聊，为什么说组织化是恒都下一步发展的“胜负手”。
先把成绩说清楚。2025年，恒都做了两件实打实的事：一是全国6个优先重点专业委员会建设稳步推进，二是分所建设成效显著，整体规模冲到全国第18名。这些成绩，是全所同事一起拼出来的。
但问题也摆在那里，藏不住。
北京业务部的发展节奏明显放缓了，成了律所发展的“短板”。我总结了一下，具体有四个表现：
一是活动少、预算浪费。14个业务部，20万预算只用了6万多，多数部门全年没组织几次有效活动。钱放在那里花不出去，说明部门根本没有运转起来。
二是部门散、凝聚力弱。部分部门规模小、人员流动频繁，像“一盘散沙”。人是招进来了，但心没聚起来。
三是边界不清、协作不足。业务部和全国专委会的定位混淆，该落地的没抓实，该联动的没联动。两边都觉得是对方的事，最后两边都没做。
四是模式旧、竞争力弱。部分律师还抱着“万金油”的老思路，什么案子都接，什么领域都碰，跟不上市场专业化的需求。
这四个问题，表面看是业务问题、管理问题，往根上刨，本质都是同一个问题——组织化建设滞后。规模做大了，人心没聚起来，力量没合起来。
这个问题不解决，排名再往前冲，也是虚的。
我先说一个判断：平台性律所的天然属性就是“松散”。
我们不像公司制律所那样容易统一调度。律师自带专业、自带客户、自带判断力，每个人都是独立作战的单元。这是平台型律所的活力所在，但也是它最大的风险所在。
如果我们不主动加强组织化，600名律师就是600股分散的力量。往好处说，是各自为战、互不支援；往坏处说，甚至可能相互内耗、彼此抢单。
历史上有现成的镜子。当年国民党的例子大家都清楚：精英不少、规模不小，最后却丢了政权。根子在哪？就在组织松散、各自为战，形不成合力。
律所也是一个道理。一群优秀的人凑在一起，不等于一个优秀的组织。中间隔着的那道坎，就叫组织化。
所以恒都必须通过组织化，把“松散的个体”变成“团结的集体”，让规模产生乘法效应。否则，规模越大，散得越快。
人多不是力量，组织起来才是力量。
再看外部。行业竞争已经到了“专业化＋组织化”的新阶段，这不是我的预测，是正在发生的事实。
我举两个例子。
第一个是红圈所。人家10年前就已经在做专业化分工和内部协作了。我们今天推的这些事情，说白了，是补历史的课、赶行业的队。这一点没什么好回避的，承认差距，才能追赶。
第二个是其他顶尖律所。他们的青年合伙人，通过“强制贴标签”的方式推进专业化、组织化——进来先给你定方向、贴标签，逼着你往一个领域里扎。结果呢？业务反而越做越好。
这两个例子放在一起看，结论很清楚：“单打独斗”的时代已经过去了。市场上站稳脚跟的，不再是哪个律师个人厉害，而是哪家律所能把专业力量组织起来、集中起来。
客户也越来越聪明。他们找的不再是“一个什么都能聊两句的律师”，而是“一个能调集全所力量解决问题的平台”。
恒都如果不想在这一轮竞争里掉队，组织化这门课，必须补，而且得快补。
行业不相信个人英雄，只相信组织合力。
组织化怎么落地？方向必须明确，我定了三个核心原则。
第一，定位分清。全国专委会的核心职责是“全国联动、品牌提升”，重点办论坛、搞交流、树形象；北京业务部的核心职责是“本地落地、务实推进”，重点抓团队、做业务、拓客户。两者各司其职、相辅相成，不能混为一谈。边界清楚了，责任才能落实。
第二，路径找准。市场不养“万金油”律师，必须走“标签化—团队化—专业化—行业化”的路子。先给律师定专业方向、贴精准标签，再组建专业团队，然后深耕专业领域，最后形成行业影响力。这四步一环扣一环，跳不过去。这是经过实践验证的有效路径。
第三，目标明确。组织化不是为了搞“形式主义”，不是为了开会而开会、建群而建群。它的最终目标，是让每个部门有战斗力、每个律师有归属感，让恒都不仅“规模大”，更“质量强、品牌响”。
这三条原则，说起来不复杂，但条条都要落到具体的部门、具体的人头上。
方向对了，慢也是快；方向错了，快也是慢。
还有一个关键认知，必须跟全所讲透：总部是专业化建设的龙头，北京业务部是全国分所的标杆。
为什么把北京看得这么重？因为北京业务部的组织化水平，直接影响各地分所的布局和发展。分所的同事都在看着总部：总部怎么做，他们就怎么学；总部的业务部松松垮垮，分所就有样学样；总部的业务部扎扎实实，分所才有参照的样板。
所以北京必须扛起这个责任，把业务部打造成“组织化样板”。这不是给北京加担子，而是恒都发展到今天这个体量，必须有人先蹚出一条路来。
我把这个逻辑归纳成一句话：恒都要好，北京要好；北京要好，业务部要实。
业务部“实”了，律师才有归属；律师有归属，客户才有体验；客户有体验，品牌才有根基。这是一个完整的链条，起点就在业务部。
总部强，则分所强；业务部实，则恒都实。
方向定了，关键是干。接下来，我们用四个“实打实”推进组织化落地。
第一，优化组织架构。现在16个部门太多太散，必须精简合并。计划保留6个与全国重点专委会重叠的核心部门，将剩余10个部门合并整合为4到5个，最终形成10到11个部门的合理规模。目的是避免部门“小而散”，明确权责、提高效率，让开会能召集、活动能统筹、业务能聚焦。
第二，调整涉外布局。原来的涉外部力量分散，不如拆解开、嵌进去。在建设工程、劳动、知识产权等部门设立“涉外专项组”，让有外语背景、懂跨境业务的律师集中发力，由全国涉外专委会统一对接，既保证专业度，又形成合力。国际知识产权部因为业务复杂性高，单独保留、重点打造。
第三，配强支撑力量。成熟部门的实践证明，专职秘书、专业宣传是提升战斗力的重要保障。调整后的每个部门，都要配备专职秘书，负责组织活动、整理案例、运营公众号，把“虚功实做”。同时，邀请潘博士等专家牵头公司法等薄弱领域，强化专业支撑。
第四，对标优秀同行。每个部门都要找行业标杆，主动学习、敢于竞争。像建工业务部对标红圈所那样，通过“抢案子、打对家、邀分享”的方式，在实战中提升曝光度和专业能力。其他部门也要找准自己的“参照物”，学其所长、补己所短，最终超越优秀。
接下来，我会收集各部门的具体数据和意见，形成专项报告报管委会，尽快推动各项举措落地。每个部门的主任、委员，都是组织化建设的“火车头”，要带头扛责任、带队伍、干实事。
过去这些年，恒都靠“吸引精英、扩大规模”实现了快速发展。这条路我们走对了，也走出了成绩。
但走到今天这个节点，发展的逻辑变了。接下来，恒都要靠“强化组织、凝聚合力”实现高质量发展。
我始终相信一件事：律师可以一个人走得快，但只有组织起来，才能一群人走得远。
把600名律师拧成一股绳，把北京总部做成全国分所的样板——这件事做成了，恒都才真正有了穿越周期的底气。
规模决定我们能走多快，组织化决定我们能走多远。
作者｜江锋涛
来源｜恒都律师事务所“创始人说”栏目
