动态与观点
北京国贸三期50层，恒都律师事务所总部的落地窗外，正对着中央电视台的地标建筑，视野开阔。办公场所的扩大是恒都壮大的一个注脚——北京总部已经扩充至4000平，2021年上海分所也将扩充至3000平；营收数目的增长，是这种壮大的另一个直观反映——2020年，恒都营收数目达到了4.1亿（总部直营的北上广深成+合并报表的分所）。
恒都北京总部
当前的律所组织形态里，精品所与规模所并存，两者之间并没有清晰的界限，而业内有一种声音认为：想要保持向上的发展势头，规模化的扩张路线是必然手段。通过做大来做强，已经是一条被反复验证成功的道路。
恒都踏上规模化的赛道则要追溯到建所的第五年，精品所内部有限的生产力和竞争优势，同业务市场扩张之间的矛盾，让恒都创始人江锋涛律师决定转向规模化的组织形态。不过，规模化本质上只是一种手段，江锋涛思考的是，“恒都的规模化到底有什么意义？”
彼时市场上已经存在一批规模化大所，江锋涛把不同样态的规模所，比作不同类型的互联网企业：“有的所接近于拼多多，有的所接近于淘宝。”而恒都，更希望发展为赋能型的大规模支持平台——它的对照组是京东。
江锋涛曾在公开场合表示，“恒都的公司制部分类似于京东的自营，而京东自营只占整个平台的一部分（目前京东官方认证自营占比50%），更多还是平台承载的其他商家。恒都就是通过联邦制的方式扩建分所，通过充分的业务合作来发展分所，让客户沉淀在恒都的平台上，做成前、中、后台都强势输出的一体化平台。”
恒都的崛起被行业视为一匹黑马，2010年恒都成立，根据国际法律杂志《The American Lawyer》报道，到了2019年，恒都的创收上升至4342万7千美元（约2亿8千万人民币），律师人均创收在人民币100万到200万的区间，总创收位列中国律所TOP 38，人均创收排名则达到了TOP 13。
但对于江锋涛来说，这仅是恒都发展的一个里程碑，如何保持持续增长，切实为律师赋能，是他和恒都要面对的新命题。
01. 商业化的开端
2005年，江锋涛进入北京集佳知识产权代理公司，这是他管理思维与商业思维的启蒙。这家公司旗下设有律所，奉行公司化的管理制度，用以配合知识产权行业的特性——团体作战、强调公司体制与商业思维。
科学管理之父泰勒曾说过，现代企业的成功就在于优秀的管理。这句话被许多企业家讲过，也被许多成功企业家实践过。而在江锋涛的创业故事里，管理与客户是贯穿始终的核心。
2010年12月，为了满足自身与团队的发展需求，也是为了解决知识产权到底适合专业所还是综合所的疑惑，江锋涛正式创办了恒都律师事务所。与传统松散结构的律所组织不同的是，恒都一开始就是“以客户需求作为核心驱动力”的一体化公司制律所。
参照券商模式，恒都将案件的流程分为承揽与承办。作为专门拓展案源和维护客户的一个部门，截至目前大客户中心已经包揽了恒都律所公司制律师95%的案源。
但恒都的大客户中心成功运转起来，则经历了一场铺垫。创办恒都之前，江锋涛曾有过一次失败的创业尝试。他领着20来号人，以大客户中心作为核心运转模式开了一家公司。
江锋涛事后总结，失败的原因在于，“当时我没有想清楚怎么获得原始客户，主要靠一些没有太多经验的客户经理去挖掘并且接洽客源。”
直到恒都创立之后，大客户中心依靠有经验的专业人员，并在运转方式进行调整，“首先由我找一部分客户，交给大客户中心维护，经过一段时间成长跟积累之后，再由大客户中心拓展其余的案源。”
案源是律师市场的核心，也是大客户中心的底牌，在恒都“大客户中心+大法律中心+大运营中心”的架构里，大客户中心专门负责拓展案源，但这种拓展市场的行为，并不能简单粗暴地划分成销售功能。江锋涛是用大客户中心，培养真正懂客户的法律人。
目前大客户中心共193人，90%都是法律相关专业，其中1/4具有律师执业资格，这一比例仍在持续上升。而大客户中心与负责办案的大法律中心之间的协作，核心在于“行业与专业的紧密结合”。
江锋涛与大客户中心成员的合照
大客户中心的核心优势是懂客户，许多成员都是某一行业的从业者，有行业背景的加持。例如大客户中心首席客户官曾是微软华南的销售总监，拥有18年微软工作的深厚背景。因为了解行业的商业模式与痛点，他们能够更加深入地思考客户的需求，并且不停地“翻译”客户的需求。
跟客户沟通时，大客户中心并不是直接售卖方案，而是基于商业和全局意识，真正理解为客户服务的某一个项目，在整个商业体系里处于什么位置。
引入律师到大客户中心，除了改变恒都的人才结构外，也源于江锋涛对于律师职业发展的思考。
“我有一个观点是，做律师到35岁就容易触碰到天花板，常见的情况是律师到35岁就会迎来一个客户资源的巅峰期，但与此同时，因为各种繁琐杂事，这个阶段律师的精力会被切割成一个个碎片，无法拥有大块的时间进行学习充电，他对法律的理解，包括文书的撰写能力等其实会下降。”江锋涛希望通过大客户中心的作业模式，来验证传统律师发展路径的另一种可能。
02. 走向规模化
恒都走上规模化的起因，依然源于客户的需求。这是一个被江锋涛反复讲述的故事：2016年，江锋涛代理《非诚勿扰》商标侵权案，这起案件一共有两个被告，一个是江苏卫视，一个是珍爱网，珍爱网请的是君合律师事务所的律师。开庭之余，江锋涛和君合的律师闲聊，问了一个问题：“你们是怎么找到珍爱网客户的？”
彼时恒都找客户的逻辑是，在诉讼发生后，通过自己的数据库检索是否与客户或与客户相关的人有过交集。“比如，我们和江苏卫视的交集就在于，我在长江商学院的一位同学所做的节目，正在江苏卫视播放，因此我可以快速找到江苏卫视的负责人。”
然而君合律师的回答出乎他的意料：“珍爱网的投融资并购业务是我们做的，他们有了诉讼难道不该找我们吗？”
江锋涛觉察到了一个事实：大平台拓展新的专业领域，其实非常容易。平台有稳定的客户资源，就意味着更多样的客户需求。只要找到某个专业领域几个好的合伙人，很快就能拓展新的业务领域。
这对于始终强调“客户至上”的江锋涛来说，另一重冲击在于，“我意识到客户的需求是多元的，只有真正做到一站式服务，即客户的所有法律问题你都可以解决，才能真正地实现“以成就客户为中心”。
规模化的计划开始提上日程，在这之后，他对律所和管理的理解不停迭代，“到底要做一家怎样的所”，确切答案的浮现，是一个缓慢过程。
“起初我们只是一家知识产权专业所，随着业务的精进与壮大，越来越多的客户对我们产生足够的信任，会想把其他专业的服务需求也委托给我们，于是，我们开始往综合所转型。进一步地，我们发现客户也想把南京、上海、深圳等城市的案子委托给我们。于是，我们又把自己变成了一家全国所。”
业务领域的多元化从单一的知识产权开始，首先向资本市场和商事诉讼领域扩展。获客逻辑基本没有发生改变：恒都进行了大量的专业输出，诸如召开专业讲座、撰写业务相关的文章和书籍，举办专业论坛和活动，仅2020年恒都的线上专业课程数量就达到79套。再加上行业协会，行业展会，各级商会，校友会、各类高峰论坛、专业研讨会等渠道，通过一套组合营销吸引客户。
在最初拓展的三个业务领域，恒都仍然坚持原有承揽与承办分离的原则。商事诉讼业务起步的速度最快，到了2017年，商业诉讼业务量首次超过知识产权。江锋涛坦言，“我们并没有尝试新的路径，还是原来的组合营销加上承揽和承办相分离的方式，看能否在商事诉讼和资本市场业务里走得通。事实证明，确实走得通。”
但在向全国所扩张的过程中，恒都开始触碰到规模化的难题。早期开设的天津分所、泉州分所“没有真正花力气”，“我们其实还有点洋洋自得，觉得业务既然能够从一个领域做到多个领域，那从一个城市扩张到另外一个城市，完全可以实现自己管理、自己投资。”
但上海分所设立后，障碍出现——“方法跟北京相同，做的人也相同，为什么老是做不起来？”于是在深圳分所的运营上，恒都变得更加谨慎，“一开始以大概一个月两三万的低成本，运行了大概一整年。”
但困惑依然存在，真正找到规模化的感觉，是在2019年，恒都以合并当地律所的方式，成立了南京、青岛和西安的分所，“这是一个转折点。签下青岛、南京和西安三家分所后，尤其是青岛和南京，我们才意识到资源本地化对于实现客户价值的真正重要性，大客户中心跟他们结合起来，才是真正的如虎添翼。”
江锋涛意识到，扩张的路径不一定是在当地直接建所，“恒都的核心竞争力是大客户中心，总部应该着力于做好客户；为客户提供更有效与落地的服务，必须依靠当地的律师，因此要做到分所律师资源的本地化。”
江锋涛盘点了现有分所的发展，发现“凡是我们直投直营直管的分所，状态都是不温不火。但整建制翻牌的分所，都做得非常好。”
2020年10月份，恒都彻底下决心，“从投资分所变成投资大客户中心，通过业务对接来给各个分所赋能，我们要彻底变成一个‘联邦制’律所，各个分所内部进行较为独立的经营，整体在一体化的组织结构里。就像联邦制国家，只有军队跟外交统一管理，大客户中心就是我们的军队。其他事情上，允许分所主任高度的自治。”
恒都律所的全国布局一览
就这样，随着规模化的进一步加深，恒都总部的定位更加接近于“案源的集散地以及客户维系中心”。
根据江锋涛的5年规划，大客户中心未来要扩张到1000人，这也倒逼大法律中心必须有与其匹配的律师规模，只有承揽和承办同时抓好了，恒都的规模化才是高质量的规模化。
03. 管理新改革
2020年，恒都开始正式推行阿米巴制度改革，这一年在恒都内部被称为阿米巴元年
在阿米巴模式创始人、日本管理学家稻盛和夫看来，人是可以说教的，员工是愿意把企业当成家的，把工作当作赚钱工具的人，也许有，但也是少数，而且也是可以教育的。
因此阿米巴模式，是将组织划分成各个阿米巴，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的努力来完成目标，从而实现“全员参与经营”。
阿米巴制度的初衷，是为了优化恒都大法律中心在2019年施行的计点制分配机制。较之恒都此前纯粹的授薪制，计点制能够激励合伙人付出更多，以提高年度平均单点价值。
但问题依然存在。从对合伙人的调研里，江锋涛发现，“虽然干多或干少，会对总结果产生影响，但是这个影响到底有多大，自己贡献的价值是否会被其他人稀释，又会在多大程度上被稀释，合伙人是不得而知的。大家只有一个方向，就是尽量多贡献。”
这样的背景下，个人的收入不完全取决于自己的努力，“这会影响到部分合伙人的心态和积极性。”
直到2020年，在疫情黑天鹅的袭击下，面对律所业务稳定与增长的压力，江锋涛决定在大法律中心推行阿米巴管理制度。
“要根据价值进行分配，让合伙人及律师团队对自己的贡献的价值和收益，看得见、摸得着。”
恒都的阿米巴制度，是将大法律中心原有的“集体作业集体考核”模式，划分成若干以合伙人为领导人的阿米巴。律所对公司制合伙人赋能授权，让各合伙人团队拥有更大的自主权，阿米巴“巴员”的录用、考核、定薪、分红的具体分配等一系列事项都由“巴长”决定。以阿米巴团队为基本考核及分配单位，各阿米巴的创收产生的利润核算至各阿米巴账户，各公司制合伙人年终分红根据其阿米巴年度经营情况确定。
江锋涛打了一个比喻：“恒都的阿米巴管理制度就是‘家庭联产承包责任制’。换句话说，恒都的经济模式仍是‘以公司制经济为主体，多种分配方式共同发展的模式’。”
恒都的阿米巴制度持续进行着更新迭代，到了去年年中，江锋涛开始鼓励公司制合伙人“下海”，成为新公司制合伙人。11月，恒都诞生了第一位新公司制合伙人。
针对这部分“下海”的合伙人，恒都制定了一系列的激励政策，相比较于公司制合伙人自有案源自己办60%的收益，新公司制合伙人自有案源自己办的收益比例则提升到了75%。
而为了完善专业布局，进一步吸引优秀律师的加入，恒都创设了一体化合伙人。一体化合伙人大都自带案源，恒都的全国网络有利于其专业全国化。在增量业务的开发上，恒都案源平台也对其有加持效用。此外，除开红圈所跟规模大所能带给律师的品牌赋能、专业培训、运营管理服务外，恒都的赋能还体现在案源加持和高提成比例。
作为恒都传统授薪制律师团队的升级版，公司制合伙人被江锋涛比作恒都的基石力量，即“国有经济”。而推行的新公司制合伙人则被比喻为恒都的民营经济，再加上“外资经济”——一体化合伙人，组成“以公有制经济为主体，多种所有制经济共同发展”的新格局。
这样的模式平衡了公司制与合伙制，构成公司制一体化：“既有公司制下一体案源的统一分发、统一标准，又有合伙制的狼性。”
而到了2020年末复盘，江锋涛及恒都管理团队，开始更加积极地投入阿米巴管理的深化改革：
首先是针对恒都目前不同业务分配比例的设定，在过去一年的数据基础上进行进一步的测算，设定科学的比例，用以保障核心业务、扶持未成熟业务、稳定成熟流程业务。
其次则将阿米巴制度改革触及到“巴员”层面，即调动全员。除开“巴长”，每个“巴员”也能够看到自己的贡献和价值。最后，阿米巴则需要在有条件的分所和事业部进行推广，扩大阿米巴制度的效用范围。
结语
万人律所的出现，也意味着规模化的赛场已经进入竞争更加激烈的下半场。
对于恒都与江锋涛而言，也到了一个变革的时间点。从2020年开始，他不断活跃在与行业一对多的沟通交流里，回溯与总结恒都与个人的发展图谱。
求变，不仅是从恒都的管理制度改革开始，也是从江锋涛的自我修正开始。在过去的管理上，用他自己的形容是“细致到方方面面，包括下午两点前会统一要求员工将自己工位旁边的窗帘拉上去，并且将责任落实到人”。
直到近几年，他在管理上逐渐放宽，并不断跟所里的律师们交流：“你们到底对哪些事情不满意？觉得哪些事情好？”律师们开始表达一些意见，例如：“会见客户时，不允许给客户名片。客户给过来的资料，一定要通过大客户中心，并且会把客户的联系方式抹掉。”
这些过于细致的要求，会让天性自由的律师，感到束手束脚。于是江锋涛将这些管理限制全部放开，“这么做了之后好像也没什么损失，反而觉得大家彼此更信任、更尊重、更包容。”
大客户中心、阿米巴制度再加上自由包容的管理风格，在不断的革新里成为了恒都的三大护城河。在这基础上，江锋涛开始学会退到后面，让市场的手发挥作用。他的管理目标变得更为柔和开放：“我希望恒都的管理像水一样，让大家平静安宁。管理是平静如水，赋能是实实在在。”
