动态与观点
恒都律师事务所创立15年间，从一家仅有11名律师的精品律所，发展为如今拥有近1500名律师、布局国内外的规模化平台。尤其是从2020年起，恒都明显转向规模化道路后，律师人数实现5年近16倍的增长。这样一家新生代律所如何做到快速规模化发展，它的经历、挑战与困难，又能为想要规模化发展的律所管理者提供哪些参考？
本文为北京恒都（上海）律师事务所主任、北京恒都律师事务所管委会常务委员陆雅律师在2025首届中国律所创新发展论坛上的演讲实录。陆雅主任详细解读了恒都规模化发展过程中的两次关键转型，梳理了恒都从精品到综合、从规模到规范的发展历程，希望能为寻求差异化发展之路的规模律所带来启发。
演讲｜陆雅 北京恒都（上海）律师事务所主任、北京恒都律师事务所管委会常务委员
主题｜新生代律所的差异化发展道路——以恒都的实践为例
各位前辈、律所主任、律师同仁们，大家好，我是陆雅。接下来由我代表恒都律师事务所，与大家分享，作为一家新生代律所，恒都在过去的15年里经历了什么，是如何走出差异化发展道路的。
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从11人到千余人，恒都的规模化成果
首先，我用一组数字，简单介绍一下恒都。 恒都创立于2010年，目前全国规模达到2000多人，其中执业律师1451人，分所42家；同时，在全国各地有超过100家头部律所作为合作伙伴；在海外布局上，已经设立了100多家海外合作办公室。
从恒都历年年检执业律师人数来看，恒都在2011年时只有11名律师；2025年，仅北京总部就有465名律师，全国律师人数更是达到1417人。
以胡焕庸线为界，恒都的绝大多数分所都布局在我国东南部，在这片汇集着我国顶尖律所和律师的区域上，仍有许多优秀的合伙人选择加入恒都，他们当中有教授、学者、业内顶级的专家、律师协会的理事长和会长。
恒都的发展过程中，有两个非常特殊的时间节点：一个是2019年，在此之前，恒都的律师人数一直在20到50人之间，2019年突破增长至85人；另一个是2022年，2019年至2022年，恒都以每年100%到200%的增长率实现规模快速增长，到了2022年，规模增速则出现了小小的暂停。
这两个特殊的时间节点，对应着恒都发展的两个阶段——1.0时代和2.0时代。在1.0时代，恒都从一家专业精品所转向规模化发展；在2.0时代，恒都已经站在了一家全球规模律所的高度，从量变走向质变。
恒都从精品走向综合、从规模走向规范的过程，要从恒都从建所之处便设立的、一个被行业广泛知晓的部门——大客户中心说起，它是恒都发展非常重要的引擎。该部门成员几乎都具有法学背景，主要负责案源开拓和案件承揽。正是这个部门始终以成就客户为中心，在不断构建长期、全面、深入的客户关系的过程中，一次次遇到挑战，使得恒都一次次进行改革。而恒都之所以能有大客户中心，又和公司制基因密不可分。
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恒都1.0：以规模化发展突破律所发展限制
我们将恒都1.0时代进一步拆解为三个阶段。
1.1阶段，也就是恒都成立之初的五年时间里，其作为一家精品律所，一直深耕知识产权业务中商标行政诉讼这个细之又细的领域。因为有大客户中心这台引擎，在单一业务门类上，恒都得以坚持5年，且人均创收超过百万。但是单一业务类别终将面临无法全维度服务客户、与客户构建更深入持续的关系的挑战。恒都不得不去面对这个问题，也因此迎来了第一次意识上的突破。
在接下来的三年里，恒都进入了1.2阶段。我们进行了一次内部改革，专业领域从商标行政诉讼拓展为全面的知识产权诉讼以及商事诉讼，并围绕着公司法业务进一步拓展了诸多业务门类。基于大客户中心不断拓展业务线，恒都在这一阶段依然取得了非常好的业绩，人均创收超过300万。但同时，挑战也随之而来。
一方面，20多名律师，人均创收300多万，这个数字背后，每位律师承载着多么繁重的工作量和工作压力，可想而知。另一方面，律师们面对日益增加的业务类型，需要更灵活的作业方式让他们有机会进一步拓展自己、提升水平，而纯公司制体制无法提供这样灵活的环境，内部留不住人，外部合伙人又很难在恒都平台上找到自己的位置，非常难引进。
此时的恒都进行了第二次重大转型——组织方式的转变。2019年，恒都选择从纯公司制体制转为混合制，走规模化发展道路，这对恒都而言是非常重要的供给侧改革。也正是在这一年，我本人正式加入了恒都，以专业律师身份，带着团队以及一套律师扶持政策，开启了恒都的规模化之路。
在恒都创始人江锋涛主任亲自带队、我带领团队专门负责规模化拓展的分工之下，恒都在决定启动规模化进程的10个月后，律所规模在全国范围内迅速突破千人。此时的大客户中心也激增到了280人，在律师业务选择、客户服务上发挥着更强大的力量。自2019年至2022年，恒都持续快速扩张，以具有吸引力的律师扶持政策在业内广招人才。
这几年也不断有律师同行到恒都来学习律师扶持政策，但政策好只是恒都快速发展的一方面原因，如果律所没有配套机制持续支持政策落地，也无法留住人才。恒都能够平稳、安全、高速地规模化发展，底层原因在于恒都的公司制基因，一方面律所能够承担扶持律师过程中产生的绝大多数成本，让政策调整和内部改革平稳落地；另一方面，公司制下成长起来的大客户中心不断为律师供血，保证律师业务稳步发展，没有产生内部消耗。
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恒都2.0：从单纯规模化走向高质量规模化
时间来到2022年，此时恒都在国内外的规模化布局已经完成了近60%。在律所布局和人数规模发展起来之后，恒都再一次遇到了管理上的挑战。网络舆情、案件投诉系统有待升级、内部风控，这些问题都是过往没有遇到过的，我们没有经验处理，甚至没有能力预见。
在重重压力下，我们的规模化进程不得不做短暂停滞，我们要停下来看一看，恒都的规模化到底要做成什么样子，规模化到底是风险还是希望。
这时，缘分再度降临，有着资深律所管理经验以及风控经验的高警兵主任选择加入恒都，从一家全球企业的视角对恒都管理进行了规范，对恒都突破规模化发展瓶颈起到了至关重要的作用。
至此，恒都在管委会层面专门负责管理的“三驾马车”已经到位——创始人江锋涛主任带领公司制团队，主抓专业；我负责国内外规模化建设；高警兵主任主抓律所规范化，使恒都的每一步都走得更加扎实、平稳。
从规模走向规范，恒都2.0时代正式开启。
1.0时代，恒都在全国范围内设立了19家分所；2.0时代，分所数量已经增至42家。但是在高质量规模化的进程中，我们不再单纯追求数字的增长，而是追求规模发展与业务、服务增长的相互赋能。
这一阶段，曾经280人的大客户中心，反而缩减到了50人，并更名为全球业务资源调配中心。这是因为，我们已经成长为一个2000人的律所大平台，拓展业务的方式不仅仅是向外求增量，而是大家可以手拉手、一起为存量客户提供更全面的服务。
虽然全球业务资源调配中心与全国律师的内部合作流程没有变化，但是我们有了更多可以合作的律师，能够在平台内部、从全国范围内寻找业务合作机会。
规模化从量变到质变的同时，是业务上资源整合效率与专业深度的成倍提升，使恒都更有底气，围绕着以成就客户为中心的理念，为客户创造更大价值。
接下来的五年，恒都将迈入3.0时代，我们面临着成为律所大平台后的更多挑战，也深刻地认识到，改革只有进行时，没有完成时，每一次的改革和调整都是以开拓客户过程中遇到的困难和挑战为动因。面对更复杂的内外部环境，我们依然愿意不断调整自己，以更精细、更灵活的方式应对挑战，以日拱一卒的节奏小步快跑，从优秀到卓越。
未来五年，也邀请业内同仁们共同见证恒都从优秀到卓越的发展道路。
